今回は、「出世させてはいけない社員の特徴」というテーマでお話ししたいと思います。私は30代から会社をもって、さまざまな業種で組織を運営してきた経験があるのですが、過去を振り返ってみると、こういう人は管理職を任せるべきではなかったな〜という人がいます。
そして結構、この特徴って共通してるんです。役職を与え、出世させる基準って、プレイヤーとして有能かどうかはあんまり関係ないことが多いです。そこのところを踏まえながら少しお話しできればと思います。それではいきます！
＜大前提、出世させてはいけない人材＞
この出世させてはいけない人材を考えるうえで、「徳」と「才」という考え方があります。徳は人徳の徳、つまり人柄です。信頼される人物ということですね。才は才能の才、つまり数字を作れる力や実力のことです。徳のない才にばかり偏った人間を重要なポジションにつけてしまった時に、周りはその人についていかなくなります。
ですから、大前提、誠実さがない人を出世させてはダメなのです。勝ち負けの考え方が強くて、人を踏み台にして手柄を取るタイプの人間、数字をごまかすような人間、こういった人には、徳がなく、誰もついていきたがりません。
もちろん、会社がまともだったら、そんな人間を出世させるわけがないんですが、営利主義とか数字さえ上げていればどんどん上に上げていくという考え方の会社では、不正や数字を追いかけるあまり部下へのパワハラがはびこったりしています。
例えば、誠実で徳のある管理職は、大きな仕事を成し遂げた時に、「みんながいるからやり遂げられた」と思うんですが、我の強い管理者は「これは俺がやった仕事だ」と、全部自分の手柄で、メンバーはあたかも自分の手足だと考えてしまうんです。
ですから、みんなで力を合わせて仕事をやり遂げるんだ！という仕事のやり方をする人を管理職として上に上げて、自分さえ良ければいいという利己的な人間は、ある意味、専門職としてでいいんです。管理者として働いてもらうのは注意が必要なんです。ここら辺は、大前提、慎重に見たほうが良いと思います。
それでは、具体的にはどんな基準で出世させてはいけない人材を見抜いていけばいいのか？基準を５つご紹介します。是非、人材選出の参考にしてみてください。
＜出世させてはいけない人材、5つの基準＞
1つ目の基準は、「人の強みではなく、弱みに焦点を合わせる人」です。こういった人をマネジメントの地位につけてはダメです。この特徴を持った人は、「人のできるところは何も見ず、できていないところをとやかくいう」弱みに漬け込むタイプの方が多く、組織全体の文化さえも壊してしまう恐れがあります。
管理職の役割は、組織全体を通じて成果を上げることです。そのためには、部下一人ひとりの力を最大限に活かすことが不可欠です。部下を持つ人間が知っておかなければならないのは、部下ができないことではなく、むしろ部下が何ができるかということです。部下の強みに目を向け、それを引き出し、活用することで組織全体のパフォーマンスが向上します。もし、マネジメントの立場にある者が部下のできないことにばかり焦点を合わせてしまうと、組織全体の士気が低下し、成果を上げることが難しくなります。
さらに、組織全体が人の弱みにばかり目を向けるようになり、ネガティブな文化が醸成されてしまう危険性があります。このような状況下では、社員一人ひとりが自分の弱点を隠そうとし、本来持っている強みや才能を発揮することをしなくなります。したがって、人の強みよりも弱みに目がいくような人間を責任ある立場に置いてはなりません。組織のリーダーは、部下の強みを引き出し、それを最大限に活用する能力を持っていることが求められます。
2つ目の基準は、「「何が正しいか」よりも「誰が正しいか」に関心を持つ人」を、昇進させてはいけません。仕事を進める上で、失敗を避けることは当然大事な目標です。
しかし、人間である以上、失敗を完全に避けることは不可能です。仮に失敗が起こったとき、その原因を特定の人物に求め、その人の評価を下げるような対応をしてしまうと、組織全体が挑戦しない風土になっていってしまいます。これは、誰もが失敗を過度に恐れ、保身に走るようになるからです。
結果として、部下は自己防衛に努め、ミスを隠す傾向が強くなり、組織の活力が失われてしまいます。例えば、新しいプロジェクトに取り組む際にミスが発生した場合、その原因を一人の社員に押し付けるのではなく、問題の本質を探り、再発防止策を講じることが重要です。
もし、リーダーが「誰が正しいか」にばかり関心を持つと、部下たちは次第に自分の意見を出さなくなり、安全策ばかりを取るようになります。これでは、組織の成長がはばまれ、新しいアイデアや挑戦が生まれにくくなります。
また、「誰が正しいか」に関心を持つ管理職は、部下の信頼を失う可能性もあります。部下たちは、公平な評価を受けることができないと感じ、モチベーションが低下します。結果、組織全体の士気が下がり、業績にも悪影響を及ぼします。このため、マネジメントの立場にある人は、「誰が正しいか」ではなく、「何が正しいか」に焦点を当てるべきです。
問題が発生した際には、その原因を追究し、組織全体で改善策を考える姿勢が大切なんです。そして、部下が失敗を恐れずに挑戦できる環境を整えることこそが、管理職の仕事であり、組織の成長とモチベーションを維持するためには必要不可欠なのです。
3つ目の基準は、「徳より能力を重視する人」を出世させてはいけません。組織の責任者は誰彼からも好かれる必要はありませんが、尊敬を受けることは重要です。尊敬は、長期的な信頼関係の基盤となり、組織全体の協力と調和を促します。
たとえ意見の食い違いがあったとしても、その意見が誠実さや道徳的な判断に基づいている場合は、周りはそのリーダーについていこうとします。結果、リーダーの人格が信頼できるものであれば、組織全体の士気が高まり、成果も自然と向上していきます。
一方、どんなに能力があり、言葉巧みであっても、人間性の部分が未熟な人は信頼を得ることができません。例えば、結果を得るために手段を選ばないような人は、短期的には成功するかもしれませんが、長期的には組織の信頼を失い、人間関係を破壊してしまいます。
倫理や道徳を無視した決断は、一時的な成果を上げることがあっても、最終的には組織の崩壊を招くリスクがあるのです。さらに結果ばかり重視する管理職は、他者の意見を軽視し、独断的な行動を取る傾向があります。これにより、組織のメンバーは疎外感を感じ、モチベーションが低下することになります。
一方で、人格を重視するリーダーは、組織全体の目標を達成するために、チームとしての協力や調和を重んじ、困難なプロジェクトに直面したときでも、チームは一致団結して問題解決に取り組むことができるケースが多いです。
4つ目の基準は、「有能な部下を恐れる」人を出世させてはいけません。この有能な部下を恐れるというのは、「自分のポジションが脅かされるのではないか？」という不安に駆られるということを意味しています。
このような不安は、権威に基づき、自分の組織での地位を守りたいという欲求が原因でしょうじます。でも、組織として、チームとして本当に成果を上げたいと考えるリーダーは、自分よりも優秀な部下を歓迎するはずです。なぜなら、優秀な部下がいることで、組織全体のパフォーマンスが向上し、より高い成果を達成することができるからです。
例えば、技術に精通した部下がいることで、最新の技術を駆使したプロジェクトが成功する可能性が高まります。また、新規開拓やマーケティングに強い部下がいれば、新しい市場の開拓やブランド強化において大きな貢献をすることが期待できます。
しかし、有能な部下を脅威と感じるリーダーは、自己防衛に走り、部下の才能やアイデアを抑えつける傾向があります。したがって、有能な部下に脅威を感じる人を責任ある立場に昇進させるべきではありません。リーダーには、自分の地位を守ることよりも、組織全体の成長と成功を優先する姿勢が求められるのです。
5つ目の基準として、「自分の仕事に高い基準を定めない人」も昇進させてはいけません。言うまでもありませんが、「この程度でいいだろう」などという態度を持つ人に重要な管理職を任せることはできません。
事業を底上げしていくためには、仕事の基準を高く設定することが不可欠なんです。責任者は、仕事には、完璧はないと理解しつつも、常に完璧を追求する姿勢を持つ必要があります。こうした厳しい物差しを持たないと、組織内にいい加減さや妥協を許す風潮が広まり、全体の士気が低下します。
例えば、新製品の開発プロジェクトにおいて、高い基準を設定しないリーダーは、品質管理や市場調査において妥協しがちです。その結果、製品の品質が低下し、顧客満足度が下がることになります。反対に、高い基準を設定するリーダーは、詳細な市場分析や品質テストを重ね、製品の完成度を高める努力を怠りません。
これにより、顧客からの信頼を得ることができ、長期的な成功に繋がります。また、責任者が自らの仕事に高い基準を持つことで、部下にもその姿勢が浸透し、組織全体のパフォーマンスが向上します。高い基準を持つリーダーのもとで働くことで、部下も自己の成長を促進され、挑戦する意欲が高まります。そして、その結果、組織全体が高い目標に向かって一致団結し、競争力を高めることができるようになるのです。
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